[コラム] 伸び続ける新規事業、伸び悩む新規事業　<前編> 〜イノベーションの源泉はどこにあるのか？〜

出典:日本総合研究所ホームページ（http://www.jri.co.jp/）「研究員のココロ　（株）日本総合研究所　研究員　陣内　悠介　２００７年９月１０日付」より


はじめに

　2003年、「ニュービジネス創業の動向と課題」というテーマでベンチャー企業40社の実態調査に取り組んだ。経営者が失敗から何を学んだのか、そしてビジネスリーダーはそこからどんな教訓を引き出せばよいのかについては、前回のコラムシリーズ「リーダーに求められる経営者思考」で伝えてきた。

　調査実施から既に３年以上が経過したが、この間も、調査対象企業の「その後」の事業展開を追い続けてきた。40社の中には、飛躍的に成長し全国的に名を知られるようになった企業も多い。一方で、大変残念ながら、業務用梱包材の開発等を業とする１社が、事実上の倒産に至った。
　新規事業として、これまでにない新しい商品やサービスを開発すれば、そこには既存事業の延長線では想像もできないような困難が確実に存在する。それでは、困難を乗り越えられる企業と、乗り越えられない企業、この２者を分かつものとはいったい何なのだろうか。

　本稿では、事業開発担当者を読者として念頭に置き、３年間の「追跡調査」から明らかになった、伸び続ける新規事業の２つの成長要因を、前編・後編に分けて提示する（注1）。前編では、各社が参入した市場に十分な拡大余地があったかどうかに着目する。また、拡大余地が大きい有望な市場とは、「新たな領域を探し回って」見つけるものではなく、実は「足元の既存事業を批判的に見直して」見出すものだということを明らかにする。後編では、各社の事業戦略に焦点を当て、その戦略に十分な修正余地があったかどうか、そして市場の評価に合わせて迅速・柔軟に対応できたかどうかに注目する。それぞれの要因が、これから新たに進めていく事業開発の参考になれば幸いである。


１．　イノベーションの「もう一つの」ジレンマ

　新規事業には、商品やサービスそのものであれ、事業プロセスや販売チャネルであれ、何らかのイノベーションが求められる。そして、そのイノベーションを重要な経営課題に挙げる企業は多い。しかしながら、十分な成果を出し、新規事業を次代のコア事業として育成できている企業は決して多くはない。既存事業とのシナジー効果が薄く、各社が持つ技術やノウハウを上手く活用できていないのが現状だ（注2）。その理由の一つは、事業開発の方向性が、イノベーションの「もう一つの」ジレンマに陥っていることにあると考えられる。

　ここで指摘する「もう一つの」ジレンマとは、ハーバード大学クリステンセン教授が提示する「イノベーションのジレンマ」（注3)（大手企業が優良顧客のために高機能の技術を開発し続けるがゆえに、より安価で単純な技術の普及を許し、業界トップの座を失ってしまうこと）ではなく、イノベーションの新規性と実現性に関するジレンマを指す。
　各社の経営戦略上、新規事業の開発とは実現すべき目標であるはずだ。しかし、新規性の高いイノベーションを求めるあまり、そもそも実現自体が困難な計画を見かけることがある。挑戦的で野心的な事業案であっても、非現実的なものになってしまっては意味がない。一方で、実現性を重要視し、社内の資源や強みを活かそうと意識し過ぎた結果、既存事業の表層をなでただけという、全く新規性に欠けた計画を見かけることも多い。新規性と実現性の間に挟まれた悩みは、深く大きい。
　しかし、このジレンマに陥ってはならない。追求すべきなのは、「既存事業を掘り下げて見出す現実的な新規性」なのだ。これが今回の「追跡調査」から得られた第一の示唆である。それでは以下、具体例を通して見ていこう。


２．　３年後の売上高が示す新規事業継続の難しさ

　まず初めに、「ニュービジネス創業の動向と課題」調査対象企業各社の売上高の推移を確認しておこう。図表１は、2003年と2006年の比較で、売上高成長率が高い主な企業15社をまとめたものである。この中では、オフィスや工場等に省エネ支援サービスを提供するファーストエスコの成長率が8.9倍と最も高く、著しい事業拡大を示している。同社に続いて成長率が高かったのが、「amadana」ブランドで空気清浄機やデスクトップオーディオ等のデザイン家電を展開するリアル・フリートと、ペットのための「どうぶつ健康保障共済制度」を運営するアニコムであり、ともに売上高7倍以上の伸びを記録している。上記３社以外の各社も、それぞれの売上高は年間平均成長率10%以上で３年間推移している計算になり、順調に業績を伸ばしていることが見て取れる。

　しかし、15社以外も含めた各社の現在の成長率は、必ずしも2003年の調査時点で予想した通りというわけではない。当時、個人的にも、今後間違いなく伸びていくだろうと予感した事業が、結果としては伸び悩んでいたり、逆に、そこまでは予期しなかった企業が躍進していたりする。そこに、新規事業ならではの難しさを実感する。すなわちこの難しさとは、調査で主に聞いた創業時の難しさではなく、むしろその後の事業継続および成長に関する難しさなのである。それでは次に、その難事業に挑む各社の参入市場に注目し、事業成長の要因を見てみよう。

図表１　売上高成長率が高い主な企業15社
企業名 主な事業内容 2003年売上高（A、百万円） 2006年売上高（B、百万円） 成長率
（B/A）

ファーストエスコ 省エネ支援サービス 784 6,970 8.9
リアル・フリート デザイン家電の企画販売 166 1,200 7.2
アニコム ペット保険制度の運営 516 3,676 7.1
アパレルウェブ アパレル特化型ポータル 82 289 3.5
ウィル・シード 人財開発・学校教育 222 759 3.4
エックス・キューブ 物流中継サービス 306 808 2.6
ジャパンベスト
レスキューシステム トラブル解決サービス 1,798 4,621 2.6
オウケイウェイヴ Q&Aサイトの運営 300 665 2.2
イデア
インターナショナル 雑貨の企画開発・販売 1,494 3,197 2.1
ジェイ・エス・エル 人材派遣・紹介・育成 1,400 2,700 1.9
オキサイド 光学用単結晶開発・製造 209 365 1.7
ホロニック ホテル再生・運営 276 450 1.6
アットマーク・ラーニング ネットスクール・学校運営 113 180 1.6
都市デザインシステム コーポラティブハウス開発 4,122 5,831 1.4
フィットネスマネジメント クラブの開発・運営・支援 960 1,295 1.3

（出所：　各社IR情報等をもとに日本総研作成）


３．　新規事業成長の第１要因：　参入市場の拡大余地

　図表１にある15社の事業内容を見れば、その多くが、成長市場の中でのビジネスだと判断できるだろう。特にベンチャー企業にとっては、市場そのものの成長性が死活問題だとさえ言える。市場の拡大余地が十分大きければ、競合他社の参入があったとしても、過度に競争する必要はなくなる。むしろ競合と協働して市場全体を広げていき、新しいビジネスの認知度を高めていくことの方が両社にとって得策と考えられる。実際、アットマーク・ラーニング代表取締役の日野公三氏は、業界団体となるNPO法人日本ホームスクール支援協会の要職を務め、同市場への新規参入を歓迎している。また、リアル・フリート取締役の鄭秀和氏も同様に、創業間もない時期に現れたライバル企業に対しても、２社の相乗効果によって「市場における『デザイン家電』の存在感が増す」（注4）と期待をかけた。
　逆に、拡大余地の乏しい市場で事業を始めると、経営は苦しくなりがちである。売上・利益が十分確保できないようなスタートアップ期に、他社との競争を繰り返すことになれば、一層経営を圧迫することになる。倒産に至った先の企業にとっても、新しい業務用梱包材に対するニーズやリサイクルに対する意識が予測したほどには広がらなかったことが、一つの倒産要因になったと考えられる。
　市場の拡大余地が、新規事業を大きく育てていく上で極めて重要なポイントであることを、図表１の成長率上位３社を例に確認しておこう。

（１）　ファーストエスコ：　国の後押しで省エネ対策が拡大
　同社は省エネ支援として、主にエネルギーサービス事業（ESCO： Energy Service Company 事業）を手がけている。このサービスは、設備の省エネ診断、省エネ設備の導入、その他設備投資にかかる資金調達から運転管理まで、省エネに関するサービスを包括的に手がけるものである。
　地球温暖化に関する意識が、消費者・企業ともに高まってきており、とくに企業においては、コスト削減を見込んだ省エネ対策が進んでいる。国も各種の補助制度や低利融資制度等を整備して、企業の取り組みを支援している。また、ESCO事業のさらなる普及を図るため、経済産業省と国土交通省が連携し、省庁舎においてもESCO事業の実施も始めた。こうした一連の後押しもあり、平成17年度には、業務用ビルの53.4%が省エネ診断を実施（平成13年度比 41.3ポイント増）するまでに市場が拡大した（注5）。この市場拡大の大きな波が、いち早く参入したファーストエスコに対する認知度を高め、売上高を急増させていったと言えるだろう。

（２）　リアル・フリート：　デザインにこだわる消費者が台頭
　近年、身の回りにデザイン豊かな商品が増えてきた。携帯電話やPCといった、これまでは機能面が重視されてきた商品にまで浸透してきたことが、現在のデザイン開発の特徴である。値段が高くても、優れたデザインの商品を買いたいと考える消費者が増えており、企業側もその観点で差別化した商品開発を進めようとする。実際、「以前からデザインに大変興味がある」（16.2%）層に加え、「ここ数年でとても興味が出てきた」（9.1%）と「興味がある」（54.3%）を合わせると、80.1%の生活者がデザインに関心を持つようになっている。また、全体としては男性の方が女性よりもデザインに対する興味が大きいこと、とくに10代と20代の若年層がここ数年で興味を持ち始めるようになってきたことが現代の特徴として指摘できる（注6）。
　リアル・フリートのターゲットは、正にこのような感度の高い若い消費者である。同社は、絞り込んだターゲットに確実につながるチャネルを確立するため、彼等が買い物をするセレクトショップやインテリアショップを販路として開拓していった。そして、デザイン性の高い家電等を相次いで開発・投入し、業績を伸ばし続けている。

（３）　アニコム：　家族の一員となったペット
　お気に入りの美容院に足しげく通い、日々の運動と健康のためにフィットネスクラブに通う、そんな犬や猫が増えてきた。空前のペットブームである。全国の飼育頭数は犬が1,300万頭、猫が1,200万頭を超えてなお増加を続けている。その数以上に特徴的なのが、ペットに対する見方が従来と全く変わってきたことだろう。ペットを飼いたい理由として「癒されそうだから」との回答が過半を占めるようになり、９割以上の飼い主が犬や猫の健康を気にするようになった（注7）。ペットを家族の一員として大切にするようになった結果、一世帯当たりの年間ペット関連支出も、1990年の7,884円から、2005年の15,036円まで約２倍に拡大した（注8）。
　このような飼い主にとっての最大の心配事が、大事なペットが万一病気や怪我をしてしまったときの対策である。アニコムは、この切実なニーズに対してペット保険（注9）を提案し、多くの飼い主から熱烈な支持を得ることに成功した。2007年3月現在で、同社の「どうぶつ健保」加入件数は既に25万件を突破している。ペット保険発祥の地イギリスでは、保険加入率は約12〜15%であり、日本はイギリスに比べ相当低い加入率だと推察されている（注10）。国内市場の拡大余地は依然大きいと言えるだろう。

　以上、売上高成長率上位３社を事例に、各社が事業を展開している市場が飛躍的に拡大していったこと、そして各社とも、それを追い風にして業績を伸ばしていったことを見てきた。このことは、これら３社以外にも十分当てはめて考えることができる。図表１にある他の企業を見ても、イデアインターナショナル、都市デザインシステムの２社は、リアル・フリートと同様に、デザイン性の高い商品を好み、自分の暮らし方にこだわりを持った消費者からの支持を受けて、業績を拡大している。また、ウィル・シード、ジェイ・エス・エル、アットマーク・ラーニングの３社は、人材育成・教育というやはり現代のニーズに合致した市場の中で、独自のプログラムやサービスを提供することで売上高を伸ばしている。


４．　既存事業の中にあるイノベーションの種

　それでは、なぜ彼らは、拡大する有望市場をいち早く見つけることができたのだろうか。偶然、幸運、ビジネスセンスといったことだけでは説明できるはずもない。拡大する（予兆のある）市場を誰よりも早く察知し、かつ早期参入することで市場内での存在感を高める、というこの視点こそが、次の新規事業を開発するに当たって、我々が真っ先に学ぶべきことなのではないだろうか。

　そしてその答えは、彼らの前職時の経験（図表２）に見つけることができる。すなわち、以下の４点である。

１）あくまでも既存事業に立脚して新規性を考える
２）実験的な事業を通じて市場の評価を事前に確認する
３）評価をもとに事業の可能性と課題を把握する
４）課題解決に適した体制を組んで市場に参入する

　ファーストエスコの筒見氏は、エネルギー業界の変革を目指す中で、ESCOビジネスというイノベーションの種に出会い、そして、メンバー企業との議論を重ねてその種を育んでいった。リアル・フリートの熊本氏とアニコムの小森氏は、前職時の自社事業を批判的かつ建設的に見直す中で、新しいビジネスの可能性に気づいた。彼らがそこで見つけた種は、残念ながら社内では実らなかったものの、同志とともに社外に飛び出したとたん勢いよく成長し、そして今、大きな花を咲かせ始めている。

　運やセンスではなく（もちろんそれも備えていただろうが）、言わば「経験に基づいた確信と具体案」を持って事業を開始している点に特徴がある。市場に参入（トライ）してからエラーするのではなく、先にエラーを発見しきちんと修正した上でトライする、「エラー＆トライ」なのだから、事業モデルはそれだけ強固なものとなる。

図表２　創業者の前職時の経験
・企業
・創業者
・前職
・前職時の経験

ファーストエスコ/
筒見憲三氏
日本総合研究所
エネルギー業界の変革を目指したコンソーシアムの運営に参画。米国の先進事例として出会ったESCOビジネスについて、様々な企業から集まった各分野の技術者等とともに、調査・研究から事業化の可能性までを検討。１年半の研究の後、コンソーシアムメンバー企業８社からの出資を得て独立（注11）

リアル・フリート/
熊本浩志氏
東芝
デザイン家電シリーズ「atehaca」の商品化を担当。量販店での販売をせず、セレクトショップ等感度の高い顧客を対象とした小売店に限定した定価販売体制を実現。商品本体のデザインのみならず、流通まで含めたビジネスのデザインを行った点に新規性があり、話題を呼んだ。しかし、市場規模が前提となる大企業のモノづくりの論理に限界を感じ、上司とともに独立（注12）

アニコム/
小森伸昭氏
東京海上火災
経済企画庁（内閣府）に出向し、健康保険の民営化の可能性を探る仕事をする中で、カルテやレセプトの管理システムが統一されていない等の制度的な課題に気づく。健康保険制度の改革を自分の使命と考え、まずはペットの保険制度で完成度の高い内容を目指す。しかし、市場性がないと判断され、社内プロジェクトとしては認められなかったために同僚とともに独立（注13）

（出所：　新聞・雑誌記事・報告書等をもとに日本総研作成）


５．　something new という発想への転換

　確かに新規事業開発には、何らかのイノベーションが必要だ。しかし、繰り返しになるが、それは決して、世界を刷新するほど全てが新しいこと（everything new）である必要はない。経済学者シュンペーターが提唱したように、イノベーションとは「新しい組み合わせ」なのだ（注14）。5つの要素（[1]新しい製品の導入、[2]新しい生産方法の導入、[3]新しい市場の発見、[4]新しい原材料の獲得、[5]新しい組織の実現）を組み合わせることで、新しい価値を創造することこそがその本質なのである。
　「技術革新」「新結合」といった大仰な言葉に訳されるとつい身構えてしまうが、実際、イノベーションとは、”something new”を指すものだ（注15）。科学的発見や技術的発明が必要だという思い込みに囚われてはならない。既存のものを活用しつつも、どこかに一つでも新しいものや考え方、新しい組み合わせが入っていればそれで十分なのである。そして、上記３社のように、その新しさは、実は極めて身近なところにある。あなたが今探しているsomething も、未知の領域の中にではなく、きっとあなたの既存事業の中にあるはずだ。それが、これまで見てきた企業から我々が学び取れることなのだ。


　次回後編では、伸び続ける事業の第二の成長要因として、各社の事業戦略に焦点を当てる。有望な市場にいち早く参入できたとしても、事業は決して安泰というわけではない。当然そこには、他社との競争があり、顧客からの評価がある。その一つ一つに対していかに意思決定していくかがまさに戦略であり、これこそが、市場の追い風を受けつつもさらに自らの力で成長できる企業の中核をなすものである。本稿同様に具体的な企業事例を通し、持続的成長のために必要な視点を提案する。



注1 本稿で言及する各社の事業内容および体制等は、2006年末までのものとする
注2 2004年「新産業・新事業委員会報告書〜次代のコア事業育成のために〜」（社団法人日本経済団体連合会）
注3 『イノベーションのジレンマ　−技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』(2001年、翔泳社）

注4 「プレジデント」2007年8月13日号
注5 平成17年度「省エネルギー対策実施状況アンケート調査」（財団法人省エネルギーセンター）
注6 2005年「『Ｇマーク』およびデザインに関する調査（pdf）」（財団法人日本産業デザイン振興会）
注7 平成17年度「全国犬猫飼育率調査」（ペットフード工業会）
注8 「家計調査」（総務省）
注9 「ペット保険」の定義は、平成15年度「生活関連サービス情報『ペット保険』（pdf）」（独立行政法人国民生活センター）を参照
注10 平成15年度「生活関連サービス情報『ペット保険』」（独立行政法人国民生活センター）
注11 ファーストエスコ資料（pdf）および筒見憲三氏インタビュー記事（pdf）（2006年9月29日、藤沢久美の社長Talk）
注12 平成17年度「デザイン導入の効果測定等に関する調査研究（pdf）」（財団法人産業研究所）
注13 小森伸昭氏インタビュー記事（2006年3月1日、イノベーティブワン）
注14 『経済発展の理論　−企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究』（1977年、岩波書店）

注15 The American Heritage Dictionary of the English Language: 4th Ed. "innovation"


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陣内　悠介
（株）日本総合研究所　研究員　マーケティング革新クラスター
専門分野：新規事業開発、マーケティング戦略、リーダーシップ開発・人材育成
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